miércoles, 6 de junio de 2007
paginas amarillas
Gestión del conocimiento
Para muchos, los recursos humanos son el auténtico factor diferencial en el actual entorno económico, porque si bien la tecnología –con las lógicas excepciones– siempre se puede copiar, no pasa lo mismo ni con las personas ni con el conocimiento que éstas acumulan.De ahí que cada día más empresas perciban la importancia de gestionar con eficacia el conocimiento de sus profesionales, poniéndolo "en movimiento" para que, al circular, genere beneficios en la organización.Lo primero que debe hacer una compañía para aprovechar al máximo el capital intelectual de sus profesionales es decidir qué conocimiento estratégico quiere gestionar: sobre el cliente, sobre el producto, sobre los procesos de la organización...A partir de este punto, la clave es crear un clima de confianza que anime a todos a explicar sus ideas y a compartir con los compañeros todo aquello que pueda serles de utilidad para mejorar los resultados de su trabajo.En el marco de este clima de comunicación, la gestión del conocimiento se apoya en una serie de herramientas e instrumentos concretos.
Uno de los principales son las comunidades de aprendizaje, grupos de personas que se reúnen para discutir sobre un tema y compartir sus ideas al respecto.En estas reuniones –que pueden ser en persona o bien a través de foros virtuales en la intranet de la empresa– pueden participar, además de los empleados, personas que no forman parte de la organización, como por ejemplo proveedores, clientes o profesionales externos.
Otra herramienta para hacer circular el conocimiento es lo que algunos expertos denominan las "páginas amarillas" de la empresa: una base de datos en la que se recogen las materias sobre las que tiene conocimiento cada persona y el grado en que las domina.De esta manera, cuando alguien necesita información sobre un tema, busca en el listado quién de la organización lo conoce mejor que él y le solicita ayuda de forma directa.
Además de estos ejemplos, hay múltiples actividades que se pueden llevar a cabo para hacer circular el conocimiento: redes de expertos, reuniones sobre los temas más diversos, comunidades... Un amplio abanico de instrumentos entre los que cada organización ha de escoger los que mejor se adecúen a sus características. Información elaborada por Juan Miguel Rosa
Cuadro de Mando Integral, CMI
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".
Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, par alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
Para el Ing. Antonio Dávila de la U. de Navarra, "la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio".La idea del CMI es sencilla y trasparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal.
Los 4 ejes de la estrategia empresarial
Perspectiva Financiera
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.
Perspectiva del cliente.
El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).
Perspectiva interna.
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando Integral.La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada al beneficio, único criterio de éxito empresarial. De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.
Cadena causativa desde la perspectiva del cliente
Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal.Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genérico, viene a ser el siguiente:
- Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado.- El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.- Se crea el proceso de fabricación. - Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio post-venta.
La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?.Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización debe adaptar a sus propias necesidades.
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