miércoles, 6 de junio de 2007
paginas amarillas
Gestión del conocimiento
Para muchos, los recursos humanos son el auténtico factor diferencial en el actual entorno económico, porque si bien la tecnología –con las lógicas excepciones– siempre se puede copiar, no pasa lo mismo ni con las personas ni con el conocimiento que éstas acumulan.De ahí que cada día más empresas perciban la importancia de gestionar con eficacia el conocimiento de sus profesionales, poniéndolo "en movimiento" para que, al circular, genere beneficios en la organización.Lo primero que debe hacer una compañía para aprovechar al máximo el capital intelectual de sus profesionales es decidir qué conocimiento estratégico quiere gestionar: sobre el cliente, sobre el producto, sobre los procesos de la organización...A partir de este punto, la clave es crear un clima de confianza que anime a todos a explicar sus ideas y a compartir con los compañeros todo aquello que pueda serles de utilidad para mejorar los resultados de su trabajo.En el marco de este clima de comunicación, la gestión del conocimiento se apoya en una serie de herramientas e instrumentos concretos.
Uno de los principales son las comunidades de aprendizaje, grupos de personas que se reúnen para discutir sobre un tema y compartir sus ideas al respecto.En estas reuniones –que pueden ser en persona o bien a través de foros virtuales en la intranet de la empresa– pueden participar, además de los empleados, personas que no forman parte de la organización, como por ejemplo proveedores, clientes o profesionales externos.
Otra herramienta para hacer circular el conocimiento es lo que algunos expertos denominan las "páginas amarillas" de la empresa: una base de datos en la que se recogen las materias sobre las que tiene conocimiento cada persona y el grado en que las domina.De esta manera, cuando alguien necesita información sobre un tema, busca en el listado quién de la organización lo conoce mejor que él y le solicita ayuda de forma directa.
Además de estos ejemplos, hay múltiples actividades que se pueden llevar a cabo para hacer circular el conocimiento: redes de expertos, reuniones sobre los temas más diversos, comunidades... Un amplio abanico de instrumentos entre los que cada organización ha de escoger los que mejor se adecúen a sus características. Información elaborada por Juan Miguel Rosa
Cuadro de Mando Integral, CMI
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".
Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, par alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
Para el Ing. Antonio Dávila de la U. de Navarra, "la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio".La idea del CMI es sencilla y trasparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal.
Los 4 ejes de la estrategia empresarial
Perspectiva Financiera
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.
Perspectiva del cliente.
El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).
Perspectiva interna.
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando Integral.La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada al beneficio, único criterio de éxito empresarial. De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.
Cadena causativa desde la perspectiva del cliente
Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal.Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genérico, viene a ser el siguiente:
- Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado.- El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.- Se crea el proceso de fabricación. - Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio post-venta.
La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?.Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización debe adaptar a sus propias necesidades.
gestion del talento
Aspectos básicos en la gestión del talento humano
Introducción
¿Qué es la administración del talento humano?
Definición de recursos y talento humano
¿Por qué la administración del talento humano es importante?
Desarrollo de una filosofía propia de la administración del talento humano
Prácticas de selección
Análisis de puestos
Usos de la información del análisis de puestos
Pasos en el análisis de puestos
Instrumentos de selección
Conceptos básicos de las pruebas
Proceso de formación y desarrollo del talento humano
Enfoque de diagnóstico a la formación
Estimación de las necesidades de formación
Selección y diseño de los programas de formación
Elección del contenido de la formación
Elección de los métodos para impartir información
La motivación
Un modelo de expectativas del proceso de motivación
¿Qué quieren las personas?
Conclusiones
Bibliografía
This is why many organisations create "yellow pages" applications, which enable employees to find and contact other staff with particular expertise and skills. However, these systems can be fraught with difficulty in their implementation, and often end up as out-of-date, glorified intranet telephone directories. This article, drawn from a best-selling knowledge management fieldbook by its author, identifies ten key steps involved in creating and sustaining a successful, employee-owned yellow pages system.
sábado, 19 de mayo de 2007
About KM - handy, thumbnail-length references developed by the Gotcha team that orient readers and provide a common framework for further investigation of KM.
Resources - a collection of links to on-line and print resources, including:
Web Sites
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Professional Organizations
Case Studies
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Products - technology products that support the deployment of KM
2. Searching
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DAEDALUS
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K-Site [Agente Corporativo]
¿Qué es K-Site [Agente Corporativo]?
Es la herramienta de gestión del conocimiento potente, ligera, amigable y económica, concebida para que su organización se beneficie del conocimiento generado por sus empleados o, simplemente, disponible en Internet.
Es potente porque utiliza la tecnología más avanzada.Es ligera porque sus requisitos, tanto del sistema servidor como de los clientes son mínimos.Es amigable por su fácil instalación, administración y el uso intuitivo de su interfaz de usuario.Es económica, tanto por su precio, como por el poco tiempo que supone su instalación y adaptación frente a otras soluciones del mercado.
¿Para qué sirve K-Site [Agente Corporativo]?
K-Site [Agente Corporativo] facilita la compartición de información y documentos en formato electrónico en el seno de una organización.
¿Y cómo lo hace?
K-Site [Agente Corporativo] se encarga del archivo, indexación y búsqueda de los documentos que más nos interesan, ya sean documentos formales, textos o informes redactados por nuestra compañía, o documentos publicados en Internet. K-Site permite la gestión de documentos en más de 200 formatos electrónicos diferentes.
Sus características avanzadas permiten:
Indexación de documentos
Extracción automática de propiedades de los documentos (autor, título, fecha de actualización, etc.) Detección de idioma Procesamiento lingüístico avanzado para textos en castellano, con indexación de palabras por su forma principal (la que se busca en un diccionario). Posibilidad de añadir propiedades y claves manualmente. Elaboración automática de un resumen de documento.
Clasificación automática de documentos
Gestión de índices jerárquicos o esquemas de clasificación asociables a colecciones. Asociación de palabras clave a los distintos temas definidos en los esquemas. Clasificación automática de los documentos introducidos en el sistema dentro de la jerarquía.
Búsqueda de documentos
Búsqueda multilingüe por palabras aisladas, expresiones literales, palabras próximas o cualquier forma perteneciente a un verbo, sustantivo o adjetivo ("por lema"). Búsqueda por propiedades ("atributos"), palabras clave manuales o entradas en esquemas de clasificación. Combinación de expresiones de búsqueda (AND, OR, NOT).
Gestión de usuarios
Altas, bajas y permisos para acceso e incorporación de documentos. Grupos de usuarios con perfiles y restricciones comunes. Administración distribuida. Permisos de acceso orientados a grupos/usuarios y documentos/colecciones.
Perfiles de interés
Perfiles de intereses particulares definibles por los usuarios. Obtención de los últimos documentos introducidos en el sistema que se ajustan a las preferencias e intereses del usuario.
Flujo de elaboración de documentos
K-Site permite utilizar varios flujos de realización de documentos: Edición, Edición-Revisión y Edición-Revisión-Supervisión. Gestión automática de códigos de documentos y versiones de los mismos. Entrega automática del documento a la persona correspondiente dentro del ciclo. Gestión de alarmas indicadoras de documento fuera de plazo de entrega.
Robot
Visita periódica a sitios web, con descarga de páginas y otros archivos nuevos o modificados desde la visita anterior. Inclusión de los documentos extraídos en las colecciones existentes, con indexación por contenido y clasificación automática. Difusión de información a los usuarios según su perfil de intereses
Gestión del Conocimiento
El conocimiento constituye el activo más valioso de cualquier organización. La competitividad de las empresas y la eficacia de las administraciones públicas depende de que este conocimiento pueda preservarse y utilizarse de forma eficiente.
En DAEDALUS nos preocupamos por hacer que la tecnología de Gestión del Conocimiento resulte accesible, económica y sencilla de implantar para cualquier organización. ¿Qué entendemos por conocimiento
¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
Enlaces de interés sobre Gestión del Conocimiento
Glosario sobre Gestión del Conocimiento
Herramientas DAEDALUS para Gestión del Conocimiento
El conocimiento constituye el activo más valioso de cualquier organización. La competitividad de las empresas y la eficacia de las administraciones públicas depende de que este conocimiento pueda preservarse y utilizarse de forma eficiente.
En DAEDALUS nos preocupamos por hacer que la tecnología de Gestión del Conocimiento resulte accesible, económica y sencilla de implantar para cualquier organización. ¿Qué entendemos por conocimiento
¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
Enlaces de interés sobre Gestión del Conocimiento
Glosario sobre Gestión del Conocimiento
Herramientas DAEDALUS para Gestión del Conocimiento
http://www.jornadasdocumentacion.org/descargas/Conferencia-Luis%20Villa%20Campo.pdf
http://www.alianzo.com/resources/blogak/noxtrum.ppt#353,1,Diapositiva 1
http://www.crue.org/grupostrabajo/tecnologiasInformacion/ponencias/PONENCIA%20Jacques%20Bulchand.ppt
http://www.crue.org/grupostrabajo/tecnologiasInformacion/ponencias/PONENCIA%20Jacques%20Bulchand.ppt#256,1,Diapositiva 1
http://www.universidadvirtual.cl/2005/downloads/gestiondelconocimiento.ppthttp://www.universidadvirtual.cl/2005/downloads/gestiondelconocimiento.ppt#256,1,Gestión del Conocimiento
http://www.alianzo.com/resources/blogak/noxtrum.ppt#353,1,Diapositiva 1
http://www.crue.org/grupostrabajo/tecnologiasInformacion/ponencias/PONENCIA%20Jacques%20Bulchand.ppt
http://www.crue.org/grupostrabajo/tecnologiasInformacion/ponencias/PONENCIA%20Jacques%20Bulchand.ppt#256,1,Diapositiva 1
http://www.universidadvirtual.cl/2005/downloads/gestiondelconocimiento.ppthttp://www.universidadvirtual.cl/2005/downloads/gestiondelconocimiento.ppt#256,1,Gestión del Conocimiento
http://www.colombiadigital.net/informacion/docs/CISC2_24.ppt#307,1,Panel: El futuro de las empresas y las empresas del futuro frente a los retos de la economía del conocimiento
http://www.colombiadigital.net/informacion/docs/CISC2_24.ppt#307,1,Panel: El futuro de las empresas y las empresas del futuro frente a los retos de la economía del conocimiento
http://www1.us.es/pautadatos/publico/personal/pdi/2324/5660/SISTEMAS%20DE%20GESTION%20DEL%20CONOCIMIENTO%20(CURSODOCT-USEVILLA).pdf
http://www.colombiadigital.net/informacion/docs/CISC2_24.ppt#307,1,Panel: El futuro de las empresas y las empresas del futuro frente a los retos de la economía del conocimiento
http://www1.us.es/pautadatos/publico/personal/pdi/2324/5660/SISTEMAS%20DE%20GESTION%20DEL%20CONOCIMIENTO%20(CURSODOCT-USEVILLA).pdf
miércoles, 16 de mayo de 2007
jornada participativa
Jornada Participativa: Definiendo y Comunicando los grandes Objetivos Estratégicos de TransTel
Comunicaciones TransTel
15/5/07
Programa Preliminar
Actividad:
¨ Jornada Participativa Definiendo y comunicando los Grandes Objetivos Estratégicos de TransTel
¨ Objetivo 1: Mediante una metodología participativa, el Equipo TransTel define los Ejes Estratégicos, Misión y Visión de TransTel, de manera de alinear al personal en los grandes objetivos institucionales, fortaleciendo un lenguaje común y una visión compartida de la compañía
¨ Objetivo 2: Generar un Estado de Animo en el Equipo favorable a los desafíos futuros del TransTel, compartiendo información estratégica relevante con todo el Equipo, diseñando algunos objetivos centrales de manera participativa, y logrando así mayor adhesión a los compromisos que estas metas demandarán.
¨ Objetivo 3 Reforzar coordinaciones y nuevos acuerdos que fortalezcan la comunicación y coordinación de los equipos de trabajo.
¨ Participantes: 15 a 20 profesionales TransTel. Asistencia obligatoria.
¨ Fecha: Jueves 7 de junio ( 1ª jornada) – jueves 21 de junio (2ª jornada)
¨ Hora: 16 hrs. a 20:30 hrs.
Jornada I: Jueves 7 de junio
¨ 16:00 hrs.- 16:30 hrs. Presentación de la actividad y de los Participantes
Moderan: Sra. Cecilia Vargas y Sr. Jorge Israel
· Sr. Luis Tobar, Gerente General TransTel. Describe objetivos de la actividad y expresa qué se desea obtener de ella en beneficio de TransTel y de su Equipo
· Cada uno de los Participantes se presenta y expresa qué espera de esta actividad y con qué estado de ánimo se encuentra. Dinámica “Las Páginas Amarillas”, conducida por Sr. Jorge Israel.
· Sr. Jorge Israel, presenta la Metodología de Trabajo Módulos que se desarrollarán
¨ 16:30 hrs. -17:30 hrs. Módulo 1: ¿Quiénes Somos Hoy?
· La Carta de Navegación: Presentación Global de la empresa hoy y sus principales desafíos futuros, en el contexto de la Planificación Estratégica TransTel 2007-2008, Plan Comercial, Resultados años precedentes y tendencias futuras del negocio del M-Bussines. La presentación aborda los Enfasis Estratégicos de TransTel que incluye la Orientación al Cliente y necesidad de comprender la importancia crítica de responder a sus requerimientos.
· Conversación abierta
¨ 17:30 hrs.-19:00 hrs. Completando la Carta de Navegación:
Propuesta de iniciativas internas para mejorar nuestra efectividad como Equipo, en coherencia con los objetivos estratégicos de la compañía.
La idea es ayudar a definir: 1.- Los productos más esenciales a desarrollarse para conseguir el objetivo central de la empresa. 2.- Las competencias a desarrollar para conseguir el mismo objetivo 3.- Los procesos internos de gestión a fortalecer para alcanzarlos y el Valor Agregado que la compañía aporta y que la distingue de otras. (Metodología Balanced Scorecard).
o Divididos en 4 grupos, compuestos por 4 personas, cada Grupo define iniciativas para mejorar efectividad en áreas propuestas. Designan un vocero que expondrá las conclusiones al Equipo.
o Los grupos estarán designados previamente, para prever el mejor aporte de sus miembros.
¨ 19:00 hrs.-19:20 hrs. Café
¨ 19:20 hrs.- 20:00 Hrs. Presentación Conclusiones por Grupos
20:00 hrs.-20:30 hrs. Cierre. Comentarios finales y avances de la Jornada siguiente, encomendándosele la tarea de definir en los días previos al próximo encuentro la Misión y Visión de TransTel, según una metodología que se explicará en ese momento.
Jornada II: jueves 21 de junio
16:00 hrs.-17:00 hrs. Presentación integrada de Conclusiones de cada Grupo y aportes del Equipo para completar el Cuadro de Mando Integral.
Definición de acuerdos y Grupos de Trabajo en torno a propuestas de mejoras de procesos internos, competencias, valor agregado, etc.
17:00 hrs. 17:15 hrs. Café
17:15 hrs. – 18:15 hrs. Trabajo en Equipo para definir Flujograma de Atención al Cliente.
Se divide la audiencia en 3 grupos y se les entrega a cada uno dos casos, uno de crisis y uno normal.
El Equipo debe definir los pasos a seguir en cada caso, definiendo la Estrategia, el Flujograma de Acción, los problemas con los que se encuentran (de información, comunicación, estado de ánimo del cliente, etc.) y las necesidades del Equipo hoy para enfrentar mejor las crisis (Protocolos de Conversación y de Acción, etc.)
Metodología por definir.
18:15 hrs. a 19:00 hrs. Cada grupo presenta su trabajo al equipo completo para elaborar un Flujograma y Protocolos de Acción consensuados para TransTel.
¨ 19:00 hrs. 19:15 hrs. Café
¨ 19:15 hrs. a 20:00hrs. Definición participativa de Misión y Visión, según
propuestas que han trabajado los Grupos en días precedentes
¨ 20:00 hrs. Cierre. Agradecimientos y comentarios de los
participantes. Actividad para compartir. Comida
Productos asociados al Taller
¨ Documento con Conclusiones
o Cuadro de Mando Integral para incorporar en la Intranet
o Flujograma de Atención al Cliente
o Misión y Visión
¨ Mensajes Estratégicos Transtel (Ideas Fuerza para nuestros discursos internos y externos)
¨ Blog del Taller
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